بسیاری از جنبشهای دنیا پیروز شدهاند و بسیاری دیگر به شکست انجامیدهاند. اما جنبشها چرا شکست میخورند؟ هزار و یک دلیل را میتوان برای شکست یک خیزش اجتماعی در نظر گرفت. متغیرهای بیشماری وجود دارند که در مورد هر جنبش یگانهاند ولی بههرحال جنبشهای تاریخی مختلف در شکست و پیروزیشان مؤلفههای مشترکی نیز دارند که مرور آنها میتواند ذهن ما را نسبت به پویایی جنبشها بازتر کند.
در مقالهای با عنوان «وقتی ساختارهای بد برای جنبشهای خوب اتفاق میافتند» (When Bad Structures Happen to Good Movements)، جن مککرنان (Jen McKernan) در پلتفرم پژوهشی Mobilizing Ideas (وابسته به مرکز مطالعات جنبشهای اجتماعی دانشگاه نوتردام)، به بررسی همین مؤلفههای مشترک میپردازد.
نویسنده با عبور از دلایل کلیشهای شکست (مانند کمبود بودجه یا زمان)، تمرکز خود را بر «ساختارهای سازمانی» معطوف میکند. استدلال اصلی این است که حتی با وجود منابع محدود، میتوان با اصلاح ساختارهای معیوب، هوشمندانهتر عمل کرد و از «شکستهای خودخواسته» جلوگیری نمود. این مقاله سه آسیب ساختاری عمده را در بدنهی جنبشهای اجتماعی شناسایی میکند:
۱. دامِ استفاده از «نیروی در دسترس» به جای «نیروی متخصص»
نخستین آسیب ساختاری که مککرنان به آن اشاره میکند، سپردن مسئولیتهای حیاتی و دشوار به افرادی است که صرفاً حضور دارند، نه افرادی که صلاحیت دارند. این معضل که غالباً ناشی از کمبود نیرو یا بودجه در جنبشهاست، منجر به تأخیرهای طولانی، طراحی غلط برنامهها و اجرای استراتژیهای ناکارآمد میشود. در محیطهای داوطلبانه، انگیزه و جاهطلبی فرد باید با وظیفهی محولشده همراستا باشد. نمیتوان کاری را به کسی سپرد که انگیزهاش در جای دیگری است و انتظار خروجی موفق داشت.
علاوه بر این، شکاف میان تیم «برنامهریزی» و تیم «اجرا» خطای استراتژیک دیگری است. اگر مجریان طرح (کسانی که در میدان عمل هستند) در جلسات تصمیمگیری حضور نداشته باشند، طرح نهایی با واقعیتهای میدانی، تضاد زمانی و کمبود منابع مواجه خواهد شد. همچنین، انتظار اینکه داوطلبان یا کارکنان پارهوقت، مسئولیتهای اصلی و سنگین یک کمپین را به دوش بکشند، غیرواقعبینانه است. چرا که هیچکس نمیتواند همزمان دو شغل تماموقت داشته باشد.
۲. گسست میان ستاد ملی و میدان محلی
دومین محور آسیبشناسی، مربوط به رابطه پرتنش میان سازمانهای ملی و رهبران محلی است. بسیاری از جنبشها برای تبدیل ایده به واقعیت، به منابع، تجربه و حمایت سازمانهای ملی نیاز دارند. با این حال، فقدان رابطه ارگانیک و سازنده میان کادرهای اعزامی از مرکز (ملی) و رهبران بومی (محلی) میتواند مخرب باشد. کارکنان ملی اگرچه دارای تخصص و منابع هستند، اما بدون شناخت بافت محلی ممکن است ناخواسته به متحدان کلیدی توهین کنند، داوطلبان را نادیده بگیرند یا مرتکب خطاهای لجستیکی شوند.
آسیب زمانی آشکار میشود که کارکنان ملی پس از پایان مأموریت یا بروز بحران، منطقه را ترک میکنند، در حالی که کادرهای محلی باید با پیامدهای روابط تخریبشده و داوطلبان سرخورده دستوپنج نرم کنند. راهحل پیشنهادی در این مقاله، «ادغام هوشمندانه» است. کادرهای ملی باید پیش از تصمیمگیریهای کلان، با تکیه بر دانش بومیِ رهبران و داوطلبان باتجربه، استراتژیهای خود را بومیسازی کنند.
۳. چرخه بازتولید تضادها و فقدان آشتی استراتژیک
سومین و شاید پیچیدهترین چالش، مدیریت منابع انسانی و تضادهای درونی است. جنبشهای اجتماعی از انسانها تشکیل شدهاند و لاجرم درگیر مسائلی همچون امتیازات طبقاتی، نژادی، جنسیتی و همچنین رذایل اخلاقی فردی خواهند بود. فعالان اجتماعی معمولاً در یک اکوسیستم بسته فعالیت میکنند. به این معنا که یک سازماندهنده در یک کمپین، ممکن است رهبر کمپین بعدی باشد. این جابهجایی مداوم باعث میشود که درگیریها، کینهها و بیاعتمادیهای گذشته نیز «بازیافت» شده و به کمپینهای جدید منتقل شوند.
این انتقال تضادهای حلنشده، شکلگیری اتحادهای استراتژیک برای پیروزیهای بزرگتر را دشوار میسازد. با توجه به شرایط دشوار اقتصادی و اجتماعی و قدرت گرفتن ساختارهای شرکتی و دولتی، فعالان در جایگاهی نیستند که حق انتخاب زیادی داشته باشند. بنابراین، ضروری است که افراد با وجود اختلافات شخصی یا کدورتهای گذشته، به نوعی «آشتی استراتژیک» دست یابند تا بتوانند انرژی خود را به سمت اهداف بزرگتر متمرکز کنند.
این مقاله میگوید که بسیاری از فرصتهای پیروزی در جنبشهای اجتماعی نه به دلیل قدرت سرکوبگر بیرونی، بلکه به واسطه ضعفهای ساختاری درونی از دست میروند. اگرچه تغییر ذات انسانها یا حذف کامل تضادها دشوار است، اما با اصلاح ساختارهای سازمانی، ادغام صحیح نیروهای ملی و محلی، و مدیریت هوشمندانه تضادهای انسانی، میتوان بسیاری از این شکستها را به پیروزی بازگرداند.
